大数据带来的好处让很多占得先机的企业尝尽了甜头，其后的其他企业相继模仿、穷追不舍。要在这个充满机遇的时代打下一片江山，需要企业上上下下都对大数据有敏锐的把握，专业的综合人才是能够带给企业全新的驱动力的主力军。
沃尔玛如何用数据构建管理模式
家乐福和沃尔玛等大型超市，已经成了所有市民生活中必须去的地方。这些大型超市进入中国市场之后，中国市场的零售行业发生了很大的变化。沃尔玛的优质服务和高销售额，使得很多企业都争相研究其管理方面的方法和经验。例如，沃尔玛要求所有的工作人员都要学会微笑，见到顾客的时候保持标准的微笑，并且对员工进行各方面的培训。但是，很多人不知道的是，沃尔玛的管理经验的核心之一就是它科学化的数字管理，沃尔玛也需要利用对数据的分析来解决销售过程中的问题，提高顾客的满意度。
顾客在逛超市的时候，不会只买一种商品，而是会买很多相关的商品。例如，顾客想要购买大米的时候，就会顺带购买做菜需要的蔬菜、油、各种调味品等。顾客在购买洗衣粉的时候，就会想到购买卫生纸、香皂等日用品。很多顾客的购买动机都是偶然的，很可能因为一个降价的标志，而购买了很多原本没有想要购买的商品。沃尔玛将大量的数据整合分析之后，发现一条规律：如果商品之间具有一定的相关性，一般为互补品关系，就会增加商品的销售量。例如，沃尔玛通过数据分析发现，超市里蔬菜、肉类和食用油的销售比例为100:80:10。足以证明上述的规律是普遍存在的。
职业经理人经常会来到销售现场，做一些检查巡视的工作，但是除此之外，他们同样非常关注其他相关数据的变化。在一些大型的连锁超市里，收银台会随时收集顾客的采购信息，并将之传送到后台的ERP信息系统，从而进行统计。有的超市7点才开门，9点就已经做好了数据汇总的工作。这样一来，经理就可以通过汇总报表观察超市各商品的比例，以蔬菜、肉类和食用油为例，这三种商品的正常比例应该为100：80：10，但如果数据显示结果为100：40：10，就说明肉类的销售出现了异常。销售了100单位的蔬菜的同时，本应销售掉80单位的肉类，但是今天肉类的销售却降了一半，经理会立即跑到肉类销售区去查看原因。看是价格的、陈列的，还是质量的问题。一旦发现原因，就可以立即进行有针对性的调整。这样，问题的苗头刚出现，就会被迅速控制和改善。这就是“即时干预”管理法。
如果没有这些数据，超市经理的观察感受就是：超市的员工非常忙碌，货架前站着络绎不绝的顾客，一切看起来都很顺利。超市经理在巡视中能发现的问题，大概也就是类似商品摆放不当，员工服装不整齐之类的问题，而最关键的要点则很容易被忽略掉。
在对每天的报表数据进行统计和分析后，经理可以发现更多的问题。比如，一周后的某一天，超市7点开门后，经理9点看到蔬菜、肉类和食用油的销售比例是50：40：5。商品的销售比例没有问题，但销量却出现了问题，这是因为整体客流量降低了。这时候就要去查明，为什么今天的客流量整体减少了？
“相信数据，用数据说话”，在沃尔玛等国际型企业中，已经成为职业经理人的思维惯式。
让大数据进入企业管理
人的经验和感觉经常会与事实有所偏差，而在大数据时代，无论做什么工作，管理者都需要学会用数据做管理，而不是凭感觉。
随着不断地发展壮大，很多中国中小企业都开始进入大型企业的行列。随着中国企业对规模化管理的需求的加大，很多企业都迫切需要解决很多一直存在的问题。比如，复制和扩大规模，提升执行力，建立企业文化等等。而几乎所有这些问题，其实都可以通过数量化思维解决。根据企业运营产生的各项数据，管理者可以清楚地看清现状，并做出正确的决策，从而让企业处于良性发展之中。
关于管理定义的描述多到让人眼花缭乱，但是无论是哪种定义,都离不开“目标”这两个字，管理其实就是相对于目标而言的。那么，目标到底是什么呢?
(1)将数据作为方向
以数量化思维来理解，目标其实就是“目的”的数量化标准，而“目的”则可以理解为企业愿景或个人梦想，比如成为全球领先或著名学者等。
目标则是“目的”的标尺，是对于“目的”的范围和程度的数据定义。比如，你的目的是成为全球领先，什么是全球领先呢？需要100亿美元的销售额，并在同行中排名全球前五；比如你的目的是成为著名学者，什么是著名学者呢？得有10本专著、100篇刊登在核心期刊上的论文，并在国内多所知名大学任教。
目标是员工奋斗的方向。如果管理者在下达指示说：“把这项工作做好”，员工只会感到迷茫，他们不知道要做到怎样的程度，才叫作“做好”。不是每个员工都能够领会和把握管理者的要求，在不断的揣测中，误差在所难免。
在目标制定过程中，有一个重要的原则——“SMART”原则，而其中最为关键的就是“M(measurable)”——可度量，即将绩效指标数量化或行为化，并确保相关数据的可收集。M往往是中国企业管理的弱项，管理者最喜欢说的就是“尽快”“尽力”……而对于“尽快”和“尽力”的理解，员工和管理者往往有所偏差。
如果用数量化思维来做，结果就大不相同。比如管理者想要给老员工安排深化培训，自然不能简单地说“为老员工安排进一步的培训”，而应该下达这样的指示：
目标人群：在公司工作五年以上的员工；
培训时间：2个月内；
培训内容：与初期培训内容有所差别，添加沟通技巧、时间管理方面的培训内容；
培训结果：调查评估达到80分；
负责人：培训部门主管
管理者在处理企业管理工作时，要避免使用不清晰的词汇，而应该以可度量的数据作为员工努力、公司发展的方向。
(2)用数据复制成功
很多人喜欢到肯德基、麦当劳这样的餐厅就餐，因为无论在哪个城市的哪家分店，它们的价格、服务质量、餐饮质量都相差无几，它们是怎么做到的呢？通过尽可能地以自动化设备烹制，来确定各种食品的加工时间，并详细制定了各环节员工的操作步骤，将其精确到秒，肯德基、麦当劳就有了一套可以复制的标准流程，这就是定量规范的原则。
“复制成功”，就是将局部的成功经验进行归纳总结，将其标准化、流程化，以精确的数字进行描述，从而直接复制到整体中去。而这样的成功方式，离不开数据作为依据和标准。
中国餐饮很难做到麦当劳、肯德基这样的全球连锁，就在于中餐食谱无法复制。中餐菜谱中经常会出现“几块”“几条”“捶松”“沾满”“油六成熟”这样的词。可是，一块到底是多大？一条到底是多长？捶松是松到什么地步？沾满是沾到多厚？六成熟是多少摄氏度？很多人不知道，也因此，同样一个食谱，每个人做出来的味道却都不一样。
在中国的文化背景下，感情和道德被很多管理者作为管理标准，并将之作为决策依据。数量化管理与中国这样的文化背景相比，可以说是格格不入，这也是工业革命后，西方国家得以超越中国的原因之一。
(3)数据提高执行力
越来越多的管理者开始关注企业执行力的问题，这是因为企业员工在相互推诿中，经常会“说了不做，做了也做不好”。
中国有句古话，“没有功劳、也有苦劳”。很多管理者在考核员工时同样抱着这样的心态，然而，企业经营就需要盈利，有的企业想要成为全球领先，有的企业可能只想着维持生存，但无论如何，都需要盈利作为结果。如果在企业管理中，忽视了结果，只以过程而论，那即使员工超负荷劳动，最终也可能只是“徒劳无功”。
很多中国企业在执行力上都有所缺陷，归根结底就是因为缺乏数量化的管理理念。在数量化的管理理念下，决策或者计划的执行就有章可循，当一切以数据说话时，员工也会只看自己的业绩结果，而不是自己付出了多少劳动。
职业经理人需要明白，自己最终追求的是一个量化的结果，而不是员工的工作劳动，因此，职业经理人的工作必须以结果为导向。在工作中，必然存在各种各样的风险，让员工的劳动化为乌有，但这并不能成为借口。在管理者的职业发展和收入提升中，量化结果才是关键。优秀的职业经理人会以完善的准备工作，规避风险，并积极地采取行动，以一种坚强的态度面对恶劣的环境，而不是互相推诿或找借口。
什么是以结果为导向？首先，得以风险预估和细节管理，来规避风险、提高效率；其次，在工作中，不要找借口，而是以结果为衡量工作的唯一标准。西点军校最重要的一条行为准则就是——“没有任何借口”，每个人都应该想尽办法去完成工作，而不是想尽办法为失败找看似合理的借口。完美的执行力，内涵就是敬业、责任、服从和诚实。
职业乞丐脑袋里的大数据
无论做什么工作，都需要良好的职业精神。什么是良好的职业精神呢？同样要落实到数据上，要用数据去分析和解决问题。网上流传着这样一个关于乞丐的笑话：
有一天，小张刚逛完商场，买了一条名牌牛仔裤，他在商场门口等一个朋友。这时候，一个乞丐直接来到小张的面前停住。不出意外的，这个乞丐开口就说道：“先生，行行好，可怜可怜我吧。”小张也懒得躲开，就扔了一个硬币给他，闲得无聊的小张，还和乞丐聊了起来。
乞丐倒也不赶着做下单生意，而是说道：“我一直在这条路附近乞讨，一看到你，我就知道我要有收入了。能买Levi’s的主，都不会太吝啬的。”小张很是惊讶：“懂得还挺多啊！”
乞丐说道：“乞丐也不是那么好做的，也得有方法。”小张一愣之下，也十分好奇：“什么方法？”
“我做过计算的，这里是市中心，每天这里的人流量都超过1万人，虽然很多是穷人，但更多的还是有钱人。按理来说，只要我每天都能跟每个人讨到一块钱，我一个月就能挣到30万。当然，不是每个人都会给钱的，我也没办法一天向一万个人伸手。那我就得好好利用我的时间，找到能给我钱的人，才能挣到更多的钱啊。”小张想想确实如此，乞丐又继续说道：“我乞讨了这么久，也计算过，在这个商场门口，每天的人流量中，有三成是我的目标客户，有70%的概率会给我钱；而两成是潜在客户，成功概率是50%；至于剩下的五成，我可没时间浪费在他们身上。”
小张又问道：“你怎么看待你的客户的？”
“首先是目标客户，这又分为两种：第一种就像您这样的年轻先生，有钱又大方；第二种是那些情侣，男人怕丢面子，就会给钱的。其次是潜在客户了，就是那些一个人的漂亮姑娘，她们总是不想被乞丐纠缠，所以会‘破财免灾’。而无论是哪种客户，我都会选择年龄在20-30岁之间的。太年轻，没钱；年纪大，有钱，但男人的钱在老婆那里，女人又抠门。所以呢，找他们要钱，那可就太难了。”
“那你一天能挣到多少钱？”
“工作日的时候差点儿，就三百左右吧，但是周末的时候，能有六七百。”
“这么多？”小张不禁有点怀疑。
乞丐就又给小张算了笔账：“我也不会让自己太辛苦，和你们一样，我一天就工作八个小时，从中午11点到晚上七点，周末肯定是要出来的，但周一到周五的时间，我会休息两天。我每次伸手呢，大概是5秒钟的时间，当然，还有来回走动和搜索目标的时间，所以大概1分钟能乞讨一次，8个小时就是480次。再乘以一下概率——（70%+50%）/2——就是60%，就是288块了。”
小张越听越感兴趣，觉着这人做乞丐真是屈才了，完全可以胜任一个市场营销总监了，就让他继续说。
“很多人觉得乞丐其实是靠运气吃饭的，可不是这样的。我就这么说吧，看到一个小伙和一美女一起出来，你选哪个乞讨？”小张想了想，说不知道。
“应该去找小伙，身边就是美女，他好意思不给吗？你要去找女的啊，小伙直接走过去了，美女也装着害怕远远躲开了。”
小张还在咂摸着其中的道理，乞丐就说了：“所以说啊，得职业一点儿才能挣钱啊。”小张听过十几个老总说过这句话，从来没想过会从乞丐的嘴里听到。“大多数乞丐一个月就讨个两三千块，我呢，每个月都是将近两万……”乞丐还没说完，小张就激动地说道：“你有兴趣收我做徒弟吗？”
虽然只是个笑话，但事实确实如此，无论是什么职业，即使是一个乞丐，也能依靠职业化挣大钱。
职业经理人与大数据
既然乞丐都能依靠职业化挣大钱，那么真正的职业经理人应该如何去做呢？刘峰在一家国际著名的通信企业工作，经过八年的工作，他已经晋升为了公司的产品部门经理，负责新款手机在中国的产品定型和推广工作，看看刘峰是如何来做的吧：
(1)计划是第一位。
每天早上8点，刘峰就会从家出发，开车前往公司，而公司的上班时间是9点。刘峰计算过，家里距离公司10.8公里，8点出门的话，就会避开早高峰，只需要30分钟就能到达公司。但如果踩着9点去公司的话，就会融入到早高峰的车流中，得45分钟才能到达公司，也就是说得8点一刻出门。刘峰就想了，与其时间浪费在堵车上，还不如提前15分钟出门，还能多出来30分钟为一天的工作做点准备。
而在去公司的路上，刘峰还会把当天要做的工作都拿出来想想，看看哪些是重要、紧急的工作需要优先处理的，哪些是可以授权给下属去做的，哪些工作不那么紧急。
今天，刘峰在路上把自己的工作大致梳理了下，包括：向领导汇报新产品的开发进度，检查督促下属的工作进度，与供应商讨论新产品的生产，另外，还要再招3名工程师，研发后两个季度计划推出的3款手机，还有一些突发的临时性工作得做好准备。刘峰想了想，还是招聘的事情最重要，毕竟，这关系到公司的下一步发展。
8点半的时候，刘峰到达办公室，他的第一件事就是打开电脑查收邮件。因为公司总部与北京有6个小时的时差，所以刘峰经常会收到总部同事夜里发来的邮件。今天早上，刘峰打开邮箱时，里面已经有了18封邮件。关于查看邮件，刘峰也有着自己的方法：刘峰首先会查看那些只发给他一个人的邮件，因为那里面通常有关于他直接负责的事务；接下来，刘峰才会查看群发的邮件；最后，则是那些抄送的邮件。在快速查看邮件的过程中，刘峰会对一些简单的邮件，直接回复过去，重要的则标记好，而不太重要的则直接转发给下属。当刘峰处理完今天的18封邮件时，已经是8点50分了。
接下来，刘峰就开始思考关于招聘的工作了。现在，想要招几个既专业又懂市场的人才，实在是太难了。虽然猎头招聘能找到这样的优质人才，但因为部门的预算有限，手头的经费只能支持他通过猎头招一个人才，另外两个则只能想其他办法了——拓宽招聘渠道成了当务之急。
(2)工作安排要周密。
8点55分的时候，秘书小董来到了公司，两人打了个招呼，刘峰就让她休息一会，等十分钟之后讨论工作安排。
刘峰想要小董负责招聘工作，但小董既没有这方面的背景，也不懂得关于研发的专业知识，因此，刘峰必须得详细地教导小董怎么去做才行。
十分钟之后，小董来到了办公室，刘峰就详细说了关于这次招聘的工作：首先，刘峰介绍了这次招聘工作的背景、困难和重要性，以及关于所需人才的具体指标；然后，刘峰明确告诉小董，希望她在目前4个主要的行业网站上，以及微博上发布招聘信息，并提醒她注意，行业网站的招聘内容与微博上的要有所区别，至于具体如何去做，可以自己“百度一下”；刘峰又询问了小董今天既定的工作计划，经过一番计较之后，刘峰就提出了要求，让小董在下午2点之前完成草稿发给他，等到审核通过后，要在下午2点之前发布完成，并反馈各网页招聘信息的截图；最后，刘峰询问小董是否能够做到，小董自然给予了肯定的答复。
(3)量化分析很重要。
安排完招聘工作，已经9点半了，刘峰来到了会议室——今天有一场各部门经理都须参加的市场会议，会议的主要内容其实就是关于马上就要到来的“小长假”的促销事宜。市场总监直接就问道：“促销目标大家都知道了，那应该采取怎样的促销形式，要投入多少预算呢？”
刘峰其实早早就做好了准备，于是直接递交了自己的分析数据：根据近五年的销售数据，在对信函直邮、媒体广告、网站抽奖等推广形式的每年投入产出比进行分析后，刘峰还根据市场环境，指出了每种推广形式在未来一年的升降趋势。最后，刘峰提出应该将推广重点放在“网站抽奖”上，因为近几年来，这种推广形式的参与人数平均每年上升达到38%，而投入产出比则平均上升29%，而其他推广形式则表现平平。
接下来，大家重点讨论了如何去做网站抽奖，而市场总监也对这种方案表示支持。
(4)决策需要集思广益。
10点半的时候，公司资深调查顾问陈杰如约到访，在一个月之前，刘峰就将关于新产品的20份设计稿交给了陈杰，让他的团队做好市场调研工作，并从中选出三款最受欢迎的界面。由于新产品的目标客户是年轻白领，刘峰曾经找到200个不同年龄和消费水平的白领进行调研，从而在500多个设计稿中选出了这20个，但因为自己精力有限，因此，刘峰需要找专业的调查公司来做更细致的调研工作。
陈杰的调查范围涉及2000人，并按照有无购买过本品牌产品以及年龄、性别等进行了分类调查，最终选择了三款大家比较喜欢的设计，从而保证新产品上市后能够尽快得到目标客户的认可。
(5)以结果为导向。
11点多的时候，刘峰突然接到研发部门的电话，说是遇到了一个难题：因为原定电池供应商无法购进足够原材料，因此，无法按时提供原计划的手机电池，而替代电池在电量上又有所缺陷，将会影响到新产品的客户体验，可能会使新产品的销量面临困境。
刘峰并不负责新产品的研发，但作为公司今年的旗舰产品，如果该产品的销量出现问题的话，今年的销售任务也将无法达成。到那时候，领导不会区分谁是研发负责人、是不是电池供应商的问题，而是会直接找刘峰这个产品部门经理。因此，这个问题出现后，刘峰第一个想法就是如何解决，如何保证结果。
幸运的是，刘峰曾经在研发部工作过一段时间，有着自己的一些人脉，于是，他立刻致电某电池领域专家，询问解决方案，并让自己的得力副手立刻赶往深圳，与当地的研发部门一起找到替代方案。
想要成为像刘峰这样的职业经理人，就必须在工作中运用数量化的思维方式和工作方法，如果老板想要拥有这样的人才作为下属，更需要将数量化融入到企业文化之中。
企业组织管理不介入大数据，就要被淘汰
传统企业组织的发展必然会经历这样几个环节：初创期，只是一个几个人的小团队，大家相互帮助，每个人都需要负责几种工作，分工也很不明确；随着业绩的增长、规模的扩大，企业首先会实现专业化的分工，确定各部门、各岗位的职能，并逐渐形成层级，提高管理效率，确保企业决策的上通下达；当企业进一步拓展，业务种类增加、经营地区增加时，总公司领导分公司的组织结构则会使工作效率降低，事业部制随之出现；当企业发展到相当的规模时，则会采用矩阵制……而随着企业员工的增多，企业的沟通效率也逐渐降低，与此同时，管理人员也会出现冗余——这就是所谓的“大企业病”。
而在大数据时代，“大企业病”也找到了合适的解决方案。随着各种数据的收集、利用，信息得以在企业内部有序传播，从而提高企业内部的沟通效率，另外，当企业拥有一套完善的数据系统时，很多需要用运算解决的决策工作，也可以直接依靠数据系统解决，相关的管理人员则可以进行裁撤。
（1）“合久必分，分久必合”。
在传统的企业组织结构中，为了提高工作效率，企业会不断细化分工，出现很多部门和岗位，而在这种情况下，单个的部门或岗位则很难看清楚企业整体的发展目标。而在大数据时代下，企业内部信息得以迅速、有效传播，沟通效率的提升，使得企业的每个人都能够及时了解企业各方面的信息，从而在相互协作中，实现企业整体的成功。虽然企业的部门和层级仍然可能存在，但大数据会让企业各部门、层级跨越界限，深度合作。
（2）垂直边界得以重组。
在大数据时代下，传统企业组织结构的垂直管理会愈趋扁平化。随着互联网与信息技术的发展和普及，企业在引入OA系统、CRM系统、ERP系统等企业管理系统后，其工作效率和沟通效率都得到了极大的提升，但仍然面临着很多问题，比如不同系统中的多种数据的整合、数据获取的及时性以及系统数据分析的自动化等。
而这些都需要大数据技术来解决，数据将成为企业的一项重要资产，而支持结构化和非结构化数据的数据中心，则成为大企业发展的必备要素；小企业则可以通过合作，使用一些公共的数据中心。这样一来，企业数据则可以在多个系统中迅速整合到数据中心，并推送给有需要的部门或岗位。另外，数据中心也可以利用大数据的算法，自动分析数据，从而更为迅速地形成更准确的分析报告。
随着信息的扁平化，企业的业务流程也将愈趋扁平化。立足于大数据，企业业务的中间环节将被大幅度压缩，业务流程的效率也得到巨大提升。由于在大数据管理下，企业的沟通环节更少，信息弱化自然也就越少。而且业务的支撑工作也可以预先进行处理，并实时获得营销结果，整个业务流程都得以缩短。在扁平化的业务流程中，企业也将真正地实现“以客户为中心”。
业务流程的扁平化，则需要组织的扁平化给予支持。在传统的业务流程中，各层级智能都被限定，而这与扁平化的业务流程则有所出入，会影响新流程的业务开展。因此，当企业运用大数据进行企业管理时，领导就应当用于改革，删减企业冗余部门和岗位。扁平化的组织结构将不再以管理控制为主要职能，而是以支撑服务为主。
（3）水平边界得以融合。
在传统企业组织结构中，由于各部门职能不同，其产生的数据格式也有所区别，比如市场部门的信息多是结构化和多媒体数据，而客服则多为文本数据，研发的数据则更为多样……数据的格式区别，也直接使得各部门之间的相互了解出现障碍，“以邻为壑”的现象时有发生。企业内部沟通和协作成本过大，也会使得企业无法对市场进行反应。
这一问题其实由来已久，企业家和管理学家也提出了各种解决方案，但都存在这样那样的问题。而大数据则让企业的水平边界得以融合，由于大数据时代下，各部门间信息透明化，信息也得以及时传播。当数据中心建立之后，各部门数据可以有效存储并解读，使得企业各部门终于能够形成一个整体，共同组成一个完整、全面的信息流。
在传统的企业组织结构中，各部门间的信息传递是单向的，每个部门都会出于本部门的利益对所搜集到的信息进行筛选，线性的信息传递也使得所需时间跨度变得相当长。为了解决这一问题，有的企业建立了独立的分析团队，为整个组织而不是单个部门提供数据分析服务，但分析团队与业务的脱离，也让其分析结果无法“落地”，而浮于表面。大数据则可以让数据全方面、实时地产生并相互关联，各部门之间就像电脑一样被连接在一起，从而能够实时协同工作，而信息透明化也让各信息节点之间能够相互监督，各部门的工作会自动为整个组织提供服务，而各部门间的协作效率也能够急剧提升。
在水平边界的不断融合过程中，企业也需要进行部门重组，这同样需要大数据的支持。在以客户为中心的价值链中，灵活、实时和动态协同成了企业管理的关键。而按专业分工的部门形式则会影响到组织运营效率，因此，企业需要将各部门进行重组，最终形成一种网状的组织结构，让各个节点在充分的信息支撑下，适应各种流动的非结构化数据。
（4）组织结构被打散。
在大数据资源和技术的支撑下，小团队将散发出更为耀眼的光芒。事实上，如腾讯、谷歌等互联网企业都已经开始采用小团队的管理模式，以产品经理为核心的产品团队，将给企业带来更多的惊喜。
腾讯的微信仅用了一年半的时间，就突破了1亿的用户规模，而这样优秀的产品正是由一个小小的微信团队研发的。当然，微信的成功同样离不开大数据的支持，如果没有QQ积累下来的庞大客户群，微信即使能够获得成功，也不会发展得这么迅速。正是因为腾讯庞大的客户基础以及客户关系的数据，微信才能够利用“QQ号登录”、“添加QQ好友”的形式，迅速在QQ用户中传播开来。
谷歌采用的也是这种模式，在小团队的工作形式下，工作氛围更为良好，员工也能够实现更为高效的工作，并进行创新。谷歌几乎每个产品都是由一个小团队研发的，在小团队中，交流将变得更为有效和简单。谷歌前任CEO施密特就坦言：“小团队管理方式主要有三个好处：一是它能够增加尝试的可能性，让我们不断尝试尽量多的新生事物，这样我们成功的概率就比较大；二是能够给我们的员工更多的主人翁责任感，让他们觉得不是在一家大企业工作，在开发过程中让他们觉得自己拥有决定方向的自主权，同时又可以为用户来服务；三是能够降低团队内部协调的成本。”而作为全球第一的搜索引擎，对于谷歌小团队模式的成功，提供大数据的谷歌搜索自然也功不可没。
（5）授权更加充分、有序。
很多企业管理者都在头疼授权的问题，他们都害怕“一收就死，一放就散”：授权，害怕企业变成一团散沙；不授权，企业又无法及时应对多变的市场。而大数据则解决了这一问题，在大数据时代，企业再不是授权给管理者，而是授权给一线员工——那些可以直接接触客户的人。企业的决策体系将从由上而下变为由下而上，决策不再依靠精英人才的管理经验，而是依靠市场数据。
海尔就开创性地采用了“人单合一”模式，重组了企业的组织结构。在“人单合一”模式中，“人”就是员工，而“单”则包括了订单、市场目标、用户等多层含义。用户是企业发展成功与否的关键要素，而一线员工在与客户的直接接触中，更是成了企业的信息终端，企业依靠一线员工了解、创造客户需求，当企业收集到这些信息之后，再以足够的资源去支撑一线员工满足客户的需求。以前是用户影响企业、企业影响员工，而现在则是客户影响员工，员工影响企业，之所以能够实现这样的突破，透明、高效、全面的数据信息起到了关键性的作用。
海尔原来的组织结构，是一种“国-省-市-县”的垂直模式，而如今则以扁平化的销售模式，直接关注县级客户。全国有2800个县，而海尔则有2000多个一级经营体，直接对这些县级客户负责。每个经营体在面向客户需求中，采用的都是“自组织、自驱动、自创新、自运转”模式，一线员工的活力和创新力都得到了极大的提升。而且，现在一线员工处于海尔销售模式的最上层，由他们去发现和创造需求，而领导则从指挥者变成了支持者，为员工服务，从而为客户服务。在互联网时代，营销模式愈趋碎片化、市场需求愈趋个性化，而海尔的企业模式则很好地适应了这一特点。
在这样的企业模式下，企业的发展节奏将自动加快。以往，企业需要由上而下地推动这种进程，而在客户需求的牵引下，企业中的每个人都会在不断获取客户需求信息中，不断改善产品和服务。大数据，让企业能够放心地进行充分、有序的授权，从而在不断适应客户需求的过程中，快速成长，企业家只需要作为一个引导者，就能让企业走上自我进化、自我超越、自我发展的健康道路。
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